Intuïtief denken we dat meer altijd beter is. Als we meer potentiële klanten aanspreken, kan dat toch alleen maar goed zijn, zou je denken?
Dat is een misvatting die gestoeld is op de wet van de grote getallen. Je neemt een zo breed mogelijke doelgroep en hoopt dan een percentage ervan te scoren.
In die redenering vergeten ondernemers dat om meer klanten te bereiken, je ook meer lawaai moet maken en dus meer moet uitgeven aan publiciteit, of een duurdere locatie moet huren. Bovendien ga je ook jagen in bossen waar heel wat andere jagers actief zijn. Tussen dat andere geweld van al die bedrijven die op iedereen mikken, verzuipt je boodschap al heel snel en bereik je te weinig.
De oplossing zit, contra-intuïtief, in de beperking.
De oplossing zit, contra-intuïtief, in de beperking. De eerste stap is de beperking van je doelgroep. Wees bescheiden in je reikwijdte, maar krachtig. Dat is een goede manier om je middelen in te zetten, maar het is niet voldoende.
De tweede stap is dat klanten een vorm van privilege ervaren. Die uitzonderingsstatus maakt dat klanten zich verbonden voelen met de winkel. Die uitzonderingsstatus moet wel inhoud hebben en moet u die waarmaken. Louter beperken heeft geen zin.
Natuurlijk moet die selectiviteit gebaseerd zijn op een keuze (een beroep, een levensstijl, een overtuiging, …). En u blijft ver weg van discriminatie louter op grond van geaardheid of huidskleur, dat hoef ik u toch niet te zeggen.
Een goed voorbeeld van het tegendeel is Makro
Een goed voorbeeld van het tegendeel is Makro. In de jaren 70 van de vorige eeuw kende deze keten een heel snel hoogtepunt. Je kon er scherp inkopen, al was het in grotere hoeveelheden en ze boden regelmatig partijen aan, van fietsen tot spelconsoles tegen waanzinnige prijzen.
Niet altijd de beste kwaliteit, maar wel spotgoedkoop. Maar die buitenkansjes waren niet voor iedereen weggelegd. Je moest detailhandelaar zijn of horeca-uitbater. Dat idee van exclusiviteit had ook een praktische kant. Je wilde immers niet dat de gewone consument, de klanten van je klanten, ook de hand konden leggen op die producten en zeker al niet tegen dezelfde prijs.
Dat ook sportkantines en verenigingen er vrij snel toegelaten werden, was op zich nog niet zo’n enorm probleem. Daar zat een aantrekkelijk potentieel en zolang ze maar in grote hoeveelheden aankochten voor de kantine of de spaghetti-avond, kon het best.
In de jaren ’90 kreeg Makro het al wat moeilijker en ze kozen voor de vlucht naar voren. Het management maakte de denkfout die ik aan het begin van deze column schetste. Zij lieten, in het begin wat verdoken, daarna gewoon openlijk, eigenlijk iedereen toe.
Je moest alleen een pasje aanvragen.
Op vraag van die klanten liet Makro vervolgens aankopen per stuk toe. Wat moet een consument immers met 10 zakken chips? Iets later werd meer ingezet op service, alweer ten gunste van de verkeerde klant, die zijn weg in de winkel niet vond. Maar dat vloekte al helemaal en de volgende ramp was een beperking van het assortiment.
Nu ben ik niet tegen het laatste als het maar binnen een strak concept gebeurt. Maar goed terug naar Makro. Het gevolg was een opeenstapeling van verlies. Makro was immers zijn bestaansreden kwijt.
Aldi bood veel dichter bij huis ook bijzondere aanbiedingen en Hanos en Sligro hadden voor de horeca een veel beter toegespitst en inspirerender assortiment. Dat heeft geleid tot de gekende problemen bij Makro.
Welke les kunt u daar nu uittrekken voor uw winkel?
Welke les kunt u daar nu uittrekken voor uw winkel? Maak niet de fout van Makro door alles te willen zijn voor iedereen. Beperk uw publiek, specialiseer u en maak de winkel exclusief voor die groep. Wees niet bang om mensen die niet aan het profiel voldoen te weren. Zorg dat uw doelpubliek zich in de winkel herkent en dat het voordelen put uit het lidmaatschap.
Kijk daarom vandaag nog naar uw winkel en onderzoek of u hem meer kunt toespitsen op een bevolkingsgroep en of de klant daar voordelen uit kan putten. Ik kan het u van harte aanbevelen.
Beluister hier de podcast
